Profesorul Cristian Socol: Reforme ≠ Tăieri. Cum ar trebui făcută reforma administrației centrale fără să arunci oameni în stradă? Studiu de caz pe Ministerul Economiei, Digitalizării, Antreprenoriatului și Turismului (MEDAT)
Argumentez în această analiză modul în care se poate face reformă structurală, fără a reduce cheltuieli de personal, fără a concedia oameni și cu menținerea bugetului (economiile de la anumite capitole – Titluri vor fi direcționate pentru consolidarea expertizei de politici publice).
Lucrez de peste 25 de ani la propuneri de politici publice în Programe de guvernare pe domeniile economie, finanțe și politici de ocupare și sociale. În toate propunerile pe care le-am făcut în acest timp, am respectat toate teoriile moderne și cele mai bune practici în fundamentarea măsurilor de politici publice – fiecare măsură / program propusă / propus a avut o fișă standard – denumirea, obiective, mod de implementare, termen de implementare, instituția responsabilă, beneficiari, efecte în economie și societate, impact bugetar, surse de finanțare, modul în care se face evaluarea expost – cu indicatori și analiză de monitorizare și evaluare.
Ceea ce s-a întâmplat din mai 2025 încoace depășește limita privind diferența realitate vs teoria și practica reglementării, fundamentării și implementării politicilor publice.
În această analiză, în prima parte, fac o critică constructivă a arhitecturii instituționale guvernamentale și a înțelegerii substanței reformelor structurale. În a doua parte, propun un studiu de caz și arăt că MEDAT trebuie reformat structural pentru a-i crește performanța. În ultima parte, argumentez ce ar trebui făcut pentru o reformă structurală a MEDAT, de la repoziționarea ministerului în arhitectura instituțională, mărirea performanței ministerului în politicile publice, optimizarea organigramei pe un model cât mai suplu, flexibil și până la îmbunătățirea guvernanței corporative și optimizarea bugetului MEDAT.
1. Critica constructivă. De prea mulți ani Guvernul României arată ca un puzzle făcut din bucăți, adunate parcă la întâmplare. Azi se anunță lipirea unui minister de altul, mâine i se schimbă numele, poimâine i se mută jumătate de atribuții. Există discontinuități evidente, memoria instituțională nu se agregă. Și ulterior toată lumea se miră că „nu se livrează” decât marginal în materie de politici publice.
În România, de șase luni se vorbește în continuu de tăieri, de concedieri… impactul asupra motivației muncii este dezastruos.
Guvernul nostru pare că are prea puțini dinți. În mod normal, fiecare minister ar trebui să coordoneze politici, să vină cu ințiative de politici, să analizeze cele mai bune practici europene, ghidurile/ notele tehnice OECD, ale Băncii Mondiale. Să se uite la funcționarea ministerelor similare din alte țări. Coerența între ministere este foarte slabă. Principii și reguli clare în manualele de Analiza și proiectarea politicilor publice dar și în practica ministerelor din țările dezvoltate – consultarea reală, analize de impact, alternative de soluții, evaluarea ex‑post, nu există. „Semnăm repede acum și vedem noi după dacă funcționează bine, mai modificăm atunci” nu este o metodă ok.
Suntem aproape de 20 de ani în Uniunea Europeană. Am aderat, dar de integrat mai avem de lucru. Ce înseamnă atunci când Comisia Europeană spune ”Better Regulation”? Oare nu o procedură, o disciplină, nu o legislație țintită, eficientă, ușor de respectat, cu povară minimă, cu cât mai puține raportări, avize, birocrație, cu evaluări serioase ale programelor și normelor?
Ce înseamnă ”Regulatory Impact Assessment” în înțelesul dat de Banca Mondială? Că designul instituțional trebuie făcut pentru un ”ciclu de politici implementate integrat” sau pentru „hârtii”, avize, aruncat responsabilitatea de colo dincolo?
Unde s-a ajuns pe acest model ”românesc”? La multe politici făcute pe genunchi, implementare lentă și evaluare aproape zero.
2. Este MEDAT ceea ce trebuie? MEDAT este, structural, un minister‑ghiveci. Are economie, industrie, competitivitate, apărare, resurse minerale, IMM, turism, digitalizare, comunicații, plus o grămadă de entități subordonate și coordonate. E prea mult pe aceeași farfurie.
În teorie, HG spune că MEDAT este un „minister cu rol de sinteză”. În practică, sinteza nu apare singură, ai nevoie de o capacitate dedicată de politici publice, cu oameni profesioniști și mandat clar. Bugetul îți arată, fără menajamente, care este adevărata problemă, MEDAT este un minister care manevrează sume consistente prin Transferuri și, prin Active financiare. Asta ne arată un reflex de „plombare”, în loc de politici publice consistente și condiționalități dure.
Clar nu se respectă, în mod real, principiul OECD de separare între funcția de proprietar, profesionalizată, și cea de reglementare. Guvernanța corporativă este ok pe hârtie – scrisori de așteptări publicate, selecție administratori, indicatori negociați și avizați, contracte de mandat, raportare către AMEPIP, monitorizare… în realitate, dacă ministerul nu are un grup de lucru mic, profesionist, cu tablou de bord și ritm trimestrial, conformarea devine un fel de bricolaj. Și bricolajul, în guvernanța companiilor de stat, costă bani reali.
MEDAT face un joc de roluri ciudat, amestecă multe roluri ”incompatibile” – este și „policy maker”, și „implementator”, și „acționar”, și „controlor”, și „promotor”. Culmea, ceea ce ar trebui să fie rolul principal – ”policy maker” pare cel mai slab reprezentat, inițiativele puține nu cuprind opțiuni, impact, plan de implementare, evaluare etc. Constat că are o problemă cu distribuirea personalului – un plafon mare de posturi la aparatul propriu (709 posturi) și, totuși, lipsă de „motor mic” pentru sinteze, prea mulți funcționari distribuiți pe raportări, avize și alte funcții micro. Analiza datelor disponibile arată supraîncărcare cu personal în funcțiile suport și deficit de personal în zonele care ar trebui să facă analiză, evaluare, livrare și ownership.
În Franța, de exemplu, Agenția de participații ale statului are o echipă de 56 experți plus funcționari angajați, tot personalul efectiv al agenției – și administrează participații la 90 companii cu o valoare de piață de 200 miliarde euro, un rol clar de „stat acționar”. Asta este profesionalizare. La noi, portofoliul și funcția de acționar sunt adesea împrăștiate birocratic. La francezi, performanța este ridicată, riscul scăzut și eficiența bună, iar la noi performanță slabă, risc mare, și bani blocați.
3. Dar ce ar trebui făcut pentru o reformă structurală a MEDAT? În primul rând, aș reduce pe cât posibil implicațiile volatilității politice asupra funcțiilor de conducere executivă din minister. Uniri, reorganizări, divizări, reuniri s.a. au condus la un rezultat suboptimal pentru un minister strategic al României. În al doilea rând, sș implementa o reformă structurală pe patru paliere: a) repoziționarea ministerului în arhitectura statului român – reforma instituțională; b) mărirea performanței ministerului în politicile publice (mai multă expertiză, proactiv, analiză și sinteză); c) optimizarea organigramei pe un model cât mai suplu, flexibil (fără concedieri, cu realocări de personal); d) îmbunătățirea guvernanței corporative și optimizarea bugetului.
a. Despre repoziționarea MEDAT în arhitectura instituțională – exemplu de reforme structurale. Dat fiind că mandatul este extrem de larg, eterogen și fragmentat, aș face un audit de atribuții și aș pilota trei protocoale / memorandumuri cu alte instituții, realocând persoane de legătură în acest sens (MF pentru bugetele companiilor și alte instituții pentru guvernanță digitală, PNRR și investiții) (termen – maximum 30 de zile; exemple de indicatori de evaluare / ținte – reducerea cu 20% a timpului mediu de transmitere a documentelor finale către ministru; reducerea cu 30% a timpului de transmitere a dosarelor finale în cazul proiectelor de investiții; ținte de atins în maximum 45 de zile). Aș impune ținte de performanță – raport lunar de activitate; număr de ințiative de politici publice propuse și implementate, fundamentare și opțiuni de poziționare pe dosarele mari de proiect de la UE, OECD etc; exemple de indicatori de evaluare (> 90% din rapoarte livrate la timp; testarea relevanței și expertizei tehnice ale rapoartelor, > 8 intervenții publice fundamentate ale ministrului pe temele relevante pentru domeniu). Nu în ultimul rând, aș propune coordonarea MEDAT pentru un Consiliu de competivitate și productivitate – interministerial, cu întâlniri bilunare, competență pe temele importante – politici industriale active, digitalizarea companiilor + Industry 4.0, dacă nu chiar Industry 5.0 pe anumite subdomenii, diversificarea piețelor de export, dezvoltarea turismului de nișă (montan, balnear, antiaging, medical, medieval, Delta Dunării), minerale critice (cu scorecard lunar pentru fiecare domeniu amintit, termen 60 de zile, realocarea doi funcționari în secretariatul tehnic de coordonare)
b. Despre mărirea performanței ministerului în politicile publice. Aș schimba paradigma Unității de Politici Publice. Direct în subordonarea ministrului, cu cei mai competenți trei oameni din minister, UPP va trebui să facă sinteze, punctaje rapide pentru ministru, să scaneze dinamicile UE în domeniu și propunerile de politici publice asociate, să prezinte cele mai bune practici în domeniu în țările europene și să vină cu inițiative de politici industriale și de competitivitate pentru România (termen 30 de zile pentru finalizarea reformei, indicatori de evaluare legați de timpii de răspuns, număr și valoare adăugată a măsurilor de poltici publice s.a.). Unul din cei trei oameni din UPP s-ar ocupa de evaluarea de performanță a tuturor programelor relevante implementate de minister – acum, eficiența reală a programelor este opacă. Ar trebui ca, post evaluare, această persoană să vină cu o decizie argumentată către ministru de tipul ”Continuă / Optimizează / Oprește programul” (termen 60 de zile pentru implementarea procesului).
c. Despre optimizarea organigramei. Aș trece la un minister de tip ”matrice”, aș agrega în 6 mari direcții (Industrie și Competitivitate, IMM și mediul de afaceri, Turism; Digital și Conectivitate; Comerț și Administrativ) + consolidarea rolului Secretariatului general, care trebuie să asigure consolidarea memoriei instituționale. Aș consolida 3 Servicii în cadrul acestor macro Direcții: Serviciul de Exploatare Mine, cu un Compartiment pentru proiectele strategice legate de mineralele rare și critice, Serviciul de Politici Industriale și Serviciul de Politici Comerciale – strict necesare pentru relansarea economică a României. Tot ce înseamnă politică privind digitalizare, standarde de interoperabilitate, ROeID, cloud, poziții UE și standarde OECD pe digital, aș include într-o Direcție macro Digital și Conectivitate.
d. Despre îmbunătățirea guvernanței corporative și optimizarea bugetului. Având în vedere portofoliul mare de companii (46 societăți sub autoritate, aflate în diferite faze de proceduri privind guvernanța corporativă), aș separa ”rolul de proprietar” și ”rolul de reglementator”. 20 din cele 709 posturi ar trebui să se ocupe de guvernanța corporativă la nivelul MEDAT, cu ținte clare de performanță (pondere companii cu Scrisori de așteptări publicate în total; ținte privind îndeplinirea indicatorilor de performanță a managerilor selectați s.a.) și condiționări stricte la injecțiile de capital și investiții. Aș crește veniturile proprii la nivelul MEDAT / instituțiilor din subordine, mai puțin prin creșterea tarifelor și mai mult prin standardizare și digitalizare, reducerea costurilor medii per serviciu etc. Aș cere o analiză de audit asupra bugetului, cu economii de făcut la cheltuieli, Titlul II Bunuri și servicii (plafonare deplasări, centralizare achiziții, renegociere licențe, economii la parcul auto) și Titlul VII Alte transferuri (economii acolo unde există suprapuneri de programe, transfer, acolo unde se poate, pe finanțări rambursabile) și transfer de resurse pentru consolidarea activităților care fundamentează și implementează politicile economice.
Reforma structurală poate părea prudentă, însă am folosit ipoteza rămânerii MEDAT în prevederile HG aprobate. Reforma structurală propusă aici nu reduce numărul de posturi și nu taie din cheltuielile de personal. Eficiența se obține din îmbunătățirea proceselor, profesionalizarea ”funcției de proprietar” și creșterea capacității de expertiză în fundamentarea și implementarea politicilor economice. Nu din aruncat oameni în stradă în timp de criză economică și socială.
Reformele structurale înseamnă viziune, gândire strategică și expertiză. Tăierile de salarii ”la toți, otova, ca principiu” nu pot avea ca efect decât blocajul instituțional, destimularea funcționarilor competenți și trecerea la un nivel inferior al performanței guvernamentale.
Adică un cerc vicios din care România nu numai că nu câștigă nimic, ci chiar pierde enorm pe termen mediu și lung.